O controlo de gestão nem sempre é visto com bons olhos pelos gestores.
Por vezes, atribuem-lhe conotações de “policiamento” e “burocratização” da
gestão, criando-se barreiras e resistências à sua implementação.
Esta visão do controlo de gestão nada tem a ver com o sistema em si, mas
com a forma como ele é concebido e implantado na entidade. A implementação
do sistema de controlo de gestão não poderá ser feita à revelia dos gestores
operacionais. Pelo contrário, sendo eles os clientes privilegiados do controlo
de gestão, os produtos deste deverão dar resposta às suas necessidades e aos
seus interesses, como utilizadores.
O sistema de controlo de gestão deve ser entendido como fator de
desenvolvimento da entidade, na medida em que, afetando o comportamento
dos gestores, os alinha no sentido da implementação da estratégia. Neste
sentido, deve envolver todos os membros da organização por forma a
melhorar os desempenhos individuais e organizacionais.
Alinhar o presente no sentido da estratégia, significa conceber um
conjunto de instrumentos orientados mais para o futuro do que para o
passado. Tal envolve a necessidade de diagnóstico das realidades passadas e
presentes e a definição de um domínio de atuação para o futuro.
A fixação de objetivos, a escolha de planos de ação e a conceção de relatórios
de acompanhamento e de apoio à decisão, constituem atividades fundamentais
para gerir esse futuro. As entidades, independentemente da sua natureza
lucrativa ou não lucrativa, não podem nem devem “caminhar sem rumo”.
Influenciar o comportamento organizacional dos gestores significa conceber
instrumentos orientados para a motivação e o empenho dos gestores no
cumprimento de objetivos alinhados com a estratégia. A definição de uma
adequada estrutura organizacional e a flexibilização do funcionamento interno,
constituem fatores-chave para desenvolver o espírito empreendedor do gestor.
Assim, o controlo de gestão não é um domínio de atuação simplesmente
do controlador de gestão. São os gestores operacionais os principais atores
do processo de controlo de gestão. É a estes que compete negociar objetivos,
planos de ação, acompanhar as suas realizações e propor medidas corretivas.
São, na prática os principais decisores. Compete ao controlador de gestão
dotar os gestores, aos vários níveis de decisão, de instrumentos que lhes
permitam responder com êxito às exigências anteriores. Assim, a sua função
será fundamentalmente de “design” e “consulta”. O “design” deve estar
presente na conceção dos instrumentos e a “consulta” na sua implementação
e utilização.
Um adequado sistema de controlo de gestão ajuda a entidade a ter sucesso,
pelo que urge divulgar os seus objetivos e as suas técnicas. É isso que nos
propomos fazer com a publicação das ideias expressas neste livro.
Consideramo-las como um contributo importante para o desenvolvimento da
gestão e que, por isso, não poderíamos mantê-las num círculo restrito.
A nossa forma de olhar para os sistemas de controlo de gestão está
espelhada na estrutura do livro que sistematiza esta temática em quatro partes
distintas:
Na parte introdutória, que compreende o capítulo I, após uma breve
introdução ao conceito de valor e de performance de gestão descreve-se a
filosofia geral que deve estar presente num sistema de controlo de gestão e
as suas fases de desenvolvimento, terminando com a sua articulação com o
sistema do governo das sociedades e com a estrututa de “integrated reporting”
que eventualmente possa ter dido adotado.
Na segunda parte trata-se dos instrumentos de pilotagem, ou seja, dos
produtos que o controlo de gestão pode oferecer aos gestores. Compreende
os capítulos II a V que desenvolvem os principais aspetos relacionados com
o planeamento e o acompanhamento das realizações. A articulação desses
instrumentos e a sua adequação às necessidades e ajuda dos gestores
constituem fatores chave na sua escolha;
Na terceira parte incide-se sobre uma estrutura organizacional baseada em
centros de responsabilidade, sistemas de preços internos e modelos de
avaliação do desempenho, procurando-se demonstrar de que forma a estrutura
pode orientar as decisões dos gestores no sentido da realização da estratégia.
Compreende os capítulos VI a IX, que incidem sobre um conjunto de
conceitos virados para o dinamismo dos gestores e a criação de um espírito
empreendedor.
Por último, a quarta parte trata dos aspetos relacionados com a conceção
e implementação do sistema de controlo de gestão. Compreende os capítulos
X e XI que incidem sobre as necessidades de diagnóstico do sistema de
controlo de gestão e sobre o papel do controlador de gestão em todo o
processo de controlo.
Não foi nossa intenção desenvolver os temas até à sua exaustão.
Procurámos identificar os aspetos que merecem mais relevo por forma a
serem de grande utilidade para o leitor, independentemente da sua formação
académica.
A perceção dos autores sobre o desvirtuamento do controlo de gestão
decorrente da sua experiência profissional como consultores de entidades, foi
determinante para o lançamento da 1a edição. Também muito contribuíram,
nessa altura, as sugestões e críticas dos participantes nos seminários de
Conceção de Sistemas de Controlo de Gestão em que os autores estiveram
envolvidos desde 1986 com grande ligação à Escola francesa HEC-ISA. A
esses participantes devemos o incentivo de nos motivarem a passar a escrito
as ideias aí discutidas. À HEC-ISA devemos a estrutura concetual que será
apresentada no presente livro. Também devemos um agradecimento especial
ao amigo (e irmão de um dos autores) Raul Neves, que sacrificou horas de
lazer para nos ajudar na 1a edição.
Nas posteriores revisões e atualizações do livro recebemos críticas e
recomendações de diversos amigos e sobretudo de alunos de mestrado e pósgraduações
que ajudaram à sua melhoria. Também devemos um agradecimento
ao Engº Fernando Santos pelos seus comentários ao capítulo VI na parte
referente aos sistemas de informação e ao impacto do E-business.
Às nossas esposas e filhos agradecemos a compreensão pelas horas de
convívio que lhes foram subtraídas.
